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        下一個十年劍指何方?平安探路金融版圖“無人區”

        2019-04-11 18:48
        作者:中國保險報
        來源:中國保險報

        平安已經走過30年。第一個10年搭建體制機制平臺,探索現代保險道路;第二個10年是專注保險經營發展,探索綜合金融模式;第三個10年則是強化綜合金融實踐,探索“金融+科技”。那么正在開始的第四個十年,中國平安劍指何方?

        從平安金融中心一層,坐電梯到116層觀光層,用時55秒。工作人員告訴《中國保險報》記者,平安金融中心高度近600米。

        3月28日,由中國保險報業股份有限公司、中國保險家咨詢委員會舉辦的“洞見·趨勢——中國保險家系列考察活動之走進平安”活動在深圳舉行,保險家們近距離了解和感受中國平安。

        在觀光層,保險家們看到了都市中難得一見的蒼茫云海,輝映著金黃色的陽光,顯得格外壯闊。

        “平安已經進入‘無人區’”

        平安已經走過30年。平安集團黨委書記、副總經理陳克祥表示,第一個10年搭建體制機制平臺,探索現代保險道路;第二個10年是專注保險經營發展,探索綜合金融模式;第三個10年則是強化綜合金融實踐,探索“金融+科技”。

        那么正在開始的第四個十年,中國平安劍指何方?

        “平安已經進入了‘無人區’?!比A泰保險集團董事長王梓木感慨道。在今天的中國金融版圖中,平安一騎絕塵。根據2018年世界500強榜單,中國平安以達1441.97億美元的營業收入,131.84億美元的利潤,在世界500強中排名第29位,位列中國金融企業第二位。

        在科技方面,平安是業界領跑者。據介紹,目前平安有12051項科技專利,數萬研發人員,在人工智能、區塊鏈、云等核心技術上,有著雄厚的儲備和應用。

        經歷多年的進化與創新,平安的商業模式也進入了無人區。有分析師指出,平安的“綜合金融+生態”模式在海外沒有參照系。這從側面說明了,平安模式已經沒有可對標者。

        過去多年,平安一直將友邦、匯豐、花旗等國際金融機構作為參照系。近幾年,平安一度將亞馬遜、谷歌等互聯網公司作為重點對標對象。

        但是,今天,中國企業曾一度熱衷的模仿—復制—調整—創新戰略路徑已經不適用于平安。

        今天平安的競爭舞臺已經走向了全球,它周邊競爭環境的復雜度也前所未有,到處是伺機而動的競爭者、野心勃勃的顛覆者——從BAT等科技巨頭,到跨國金融巨頭,到潛伏的顛覆式創新者。其賴以生存的土壤充滿了各種不確定性,從國際關系,科技變革,到經濟環境,線性的世界正快速向非線性流變。

        沒有領航者帶路,平安只能自己摸索。尋找方向也許是唯一能做的事。那么平安將如何尋找方向感?

        危機感與方向感

        在任何情況下,領導者保持危機感和饑餓感,是企業成功的源動力。事實上,危機感是方向感的最佳投射。它促使領導者保持鷹般的視覺、狼般的嗅覺,敏銳地捕捉危險的信號,迅速做出判斷,進而快速地行動和調整,一步步形成最具生命力的戰略圖景。

        “平安的創新,不是為了創新而創新,而是來自于面對市場瞬息萬變、優勝劣汰的深刻的危機感,這已經成了平安文化的DNA?!?“危機感”是平安董事長/CEO馬明哲在每年的新年致辭中說得較多的關鍵詞。

        上世紀90年代,平安做綜合金融之時,馬明哲就預先看到混合金融模式對于保險企業的巨大威脅。1999年元月召開的系統會上,馬明哲引用沃頓商學院一位教授的話再次強調平安的戰略方向:“未來的保險業將經歷重大的結構重組,金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭,將使得保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中?!?/span>

        2013年,面對BAT等互聯網巨頭迅猛發展,強勢跨界的態勢,馬明哲在元旦致辭中指出,“現代科技企業近軍銀行業的腳步在不斷加快。一旦‘準入’政策限制得以突破,他們將快速搶占市場,對傳統金融業形成勢不可擋和毀滅性的沖擊。平安未來最大的競爭對手,不是其他金融企業,而將會是現代科技企業?!?/span>

        深切的危機感使得馬明哲密切關注外界潛在的顛覆性模式,不斷明晰平安的戰略方位?!霸诩瘓F內部來說,即使是業績好的公司領導也常會受到各種的鞭策,集團領導會問現在形成的技術能力是否能夠持續,是否會有一些跨界者忽然間闖進來,把整個行業的競爭邏輯顛覆掉。這給到平安的管理層巨大的壓力,大家都需要思考什么是我們的護城河,這個護城河是否足夠深?!逼桨伯a險總經理助理張智淳說。

        下一個十年:“金融+科技”與“金融+生態”

        考察活動當日,平安集團董事會秘書盛瑞生向保險家們詳細介紹了平安未來十年的戰略:“中國平安將定位于國際領先的科技型個人金融生活服務集團,聚焦在大金融資產、大醫療健康兩個業務領域,以“金融+科技”、“金融+生態”作為未來10年的發展策略,保險、銀行、資產管理,以及金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市五大生態圈將成為上述策略實現的N個支柱?!?/span>

        生態和科技將成為平安發展的核心驅動力,意味著平安在全力領跑科技的同時,將核心的戰略資源投入生態建設之中。

        在時代變革面前,平安清醒地感覺到,金融業的傳統渠道競爭模式正在受到挑戰。從保險業而言,當中國壽險業的代理人數超過800萬之后,增員紅利已到盡頭,隨著人工智能應用的迅速深入,代理人模式在今后十年將面臨著顛覆性挑戰;而隨著未來進入無人駕駛時代,財險業長久以來所依賴的4S店渠道也將被重新解構。從銀行業看,金融科技將重新定義銀行的商業模式,傳統的線下網點渠道在迅速萎縮,逐漸被線上渠道所取代。

        另一方面,隨著消費者生活軌跡向線上的平移,線上與線下迅速融合,一個個廣闊的場景生態在興起,這才是未來消費者的舞臺。金融和保險則只能通過無縫嵌入生態,來滿足消費者需求,這將構成其下一個增長空間?!斑^去金融業主要是‘以我為主’,科技驅動也是‘以我為主’。如果進入了生態驅動,就是客戶到哪里,金融服務就到哪里?!瘪R明哲已經意識到了這一點。

        平安的“金融+生態”新發展模式就是在綜合金融的基礎上,構筑各個領域的生態圈,為金融業開拓廣闊的未來發展空間。

        “任何企業的發展都有一個生命曲線路徑,都經歷從上升到下滑的階段。平安在第一生命曲線到頂峰之前,主動向第二曲線跳躍,這是極具前瞻性的戰略布局?!痹诋斎盏慕涣髯剷?,中國保險報業股份有限公司黨委書記朱進元指出。

        生態圈與主業的定位關系已經明確。金融+生態的發展歷程是“三部曲”,第一是用科技強化主營業務,第二是用形成的科技去做生態,第三是把這些生態建立好了以后,再把金融注入進去。

        平安的“金融+生態”戰略探索是個逐步的過程。從2011年到2014年,平安集團圍繞“醫、食、住、行、玩”等需求,從生活切入,搭建互聯網金融平臺,初步形成了“四個市場、兩朵云、一扇門”的戰略體系,開啟綜合金融服務與互聯網金融平臺深度耦合的2.0時代。

        2015年,中國平安內部的互聯網金融板塊經歷了多輪整合,3月,平安普惠金融業務集群成立,陸金所剝離P2P業務,將其并入普惠;7月,平安付和萬里通合并;8月,平安普惠又并入陸金所控股,成為其全資子公司。

        2016年,隨著互聯網進入下半場,平安開啟3.0戰略——不再局限于平安內部的綜合金融,而是將“互聯網+金融”的發展模式向全行業開放,攜手金融同業伙伴,共同利用新科技,打造更加強大的開放式互聯網金融服務平臺。

        經過不斷的嘗試和迭代,平安的戰略圖景逐漸清晰,2017年,平安確定科技驅動戰略。這樣的戰略轉變不是空穴來風,而是基于近10年來,平安在科技領域的大量投入,集團內聚集了超過29000名科技研發人員,并在人工智能、區塊鏈、云等技術方面均取得重大突破。

        今天平安正把自己定義為國際領先的科技型個人金融生活服務集團。在科技變革時代,無論多強調科技都不為過,但是像平安那樣,很早就提出,并將科技作為未來發展核心驅動力的金融企業很少。

        目前,平安的人工智能、人臉識別、微表情等科技都廣泛運用于各大生態圈?!拔覀兡梦覀冏詈玫目萍?,才能吸引到生態伙伴?!逼桨惨晃桓吖芨嬖V記者。

        “科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融?!瘪R明哲用三句話概括金融、科技和生態在中國平安的關系。

        智慧城市:未來之戰

        早在2016年,互聯網的下半場概念提出之前,馬明哲就已經意識到了互聯網等科技力量正走出消費者互聯網時代,開始進入到為產業賦能,重構產業效率的階段。2016年,馬明哲提出平安的3.0戰略。通過金融壹賬通、陸金所等載體,將“互聯網+金融”的發展模式向全行業開放。

        2018年中國平安集團專門成立了一家專注智慧城市建設的子公司,并把它作為整個集團的重要戰略項目進行推動。平安的智慧城市分為三個板塊:優政、興業、惠民。為政府用戶、企業用戶和個人用戶提供智慧交通、智慧政務、智慧環保、智慧生活、智慧教育、智慧醫療等12種解決方案。

        隨著消費互聯網時代流量紅利的終結,少數互聯網平臺牢牢掌控了消費互聯網的流量通道,平安雖然抓住了這個機會,積累了數億用戶。但是流量入口卻是BAT的優勢。

        當互聯網進入到產業互聯網時,企業端和政府端將代替消費者端,成為爭奪流量和數據的核心戰場。這也是互聯網巨頭、科技巨頭等紛紛進入智慧城市大戰的原因所在。

        事實上,誰獲得來自于企業端和政府端的流量和數據,在未來強大的生態競爭中,就占據優勢。 “在未來,各種科技平臺之間比拼的是,你能否有一個強大的空中走廊,從消費者端,到企業端,到政府端,把所有的數據和流量連接到一起,把高速公路給建起來?!币晃换ヂ摼W專家說。從商業競爭角度看,智慧城市是平安戰略的重要一環。

        從企業社會責任角度看也是如此。目前在我國,城市病突出,政府和民眾對城市智能化提出了強烈需求。智慧城市實踐也在國內迅速升溫。

        這恰恰是平安的優勢所在。平安集團過去30年來的發展,依托的是集團下屬近 40 個專業公司服務約1.84億金融客戶與超過 5.38億互聯網用戶的經驗,以及平安在保險、銀行、證券、信托、不動產、科技、互聯網金融等領域構建的豐富場景和數據。這些場景和數據可以直接用于智慧城市,這是很多企業所缺乏的能力。

        對于平安而言,智慧城市既是平安未來的數據與流量入口,也是承載社會責任的核心支點,關乎平安未來的興衰。

        打造戰略能力:平安如何尋找方向感

        考察學習期間,保險家們對于中國平安戰略能力表現出極大興趣。富德生命人壽董事長方力認為,平安走到今天贏在戰略,她很關注平安的戰略能力從哪兒來。

        曾幾何時,鑒于平安取得的成功,馬明哲的戰略眼光也被神話。金融界甚至稱他是“將來時”。的確,在中國金融企業中,平安的戰略往往比別人先走一步。它最先開辟了綜合金融之路;最先提出科技驅動戰略;最先踐行“金融+生態”發展模式,每一次戰略創新都引領著金融業的發展潮流。

        事實上,平安今天的戰略不是一次形成的,而是多年的沉淀。

        平安智慧城市聯席總經理兼CTO胡瑋告訴《中國保險報》記者,馬明哲曾經為了準備一份關于智慧城市的戰略規劃書,和工作人員一起忙到了凌晨四點,逐頁檢查、修改匯報材料PPT的內容?!拔覀兯械膽鹇?,他都要參與討論,很多戰略,他都親力親為,戰略規劃經常會做到60多稿?!焙|說。

        “戰略規劃是一種責任,而不是技術?!惫芾韺W大師彼得·德魯克說。

        向遠處看

        “即使是最強大的公司,如果沒有為迎接未來做好充分的準備,也一定會陷入巨大的麻煩之中?!遍L遠的眼光是戰略的要素。平安的戰略視角跨度往往在五到十年,而不拘泥于當前的得失。在科技驅動戰略引領下,平安堅持每年拿年度營收的1%做科技投入,其中,很多投入短期無法產生效益,收獲期在多年之后。

        在試錯中迂回前進

        從2011年起,平安在發展互聯網生態時,并沒有押注到幾個固定的生態項目,而是采取雁陣模式。管理層鼓勵員工做幾十個生態項目,投入市場,按照客戶反饋,迅速迭代,讓這些雁子飛起來。再根據市場效果,用戶增長情況,通過內部競爭機制,動態淘汰劣雁。而對于良雁,誰做大就給誰資源。往往一旦某個創新項目成功,就得到迅速擴展。在此過程中,平安好醫生、陸金所、金融壹賬通、壹錢包等生態項目脫穎而出,構成平安未來生態戰略的主體,牽引平安的戰略。

        平安集團常務副總經理兼首席信息執行官陳心穎曾在接受采訪時直言,2011年平安集團對互聯網金融處于“摸索”階段,第一批孵化的機構如陸金所、壹賬通、萬里通于彼時誕生;第二階段是2013-2014年,集團鼓勵多家公司的團隊“野蠻生長”,各自摸索出最佳模式。第三階段是2015年后,平安集團對各業務集群之間進行整合兼并,以確?;ヂ摼W板塊可以發揮最大價值。

        一些獲得大資本投入,已經長大的項目,由于難以突破,而進行調整并協同優化。對于這些項目,平安采取了整合與改造的方式,嵌入和形成新的生態。又或者通過投資等方法,迂回發展。比如平安將平安好車整合到平安產險下面的車主服務平臺,形成平安好車主。隨后,平安投資汽車之家。到今天,平安好車主、汽車之家、智慧交通串聯在一起,形成了更廣闊的生態圈。

        到2018年,平安的生態戰略已經形成相對成熟的標準。在2017年的年報發布會上,馬明哲表示,生態里面有5大核心要素,“第一它是不是個入口,一旦進去,我們對這個生態的上中下游是有抓手的;第二它必須夠大,小規模的我們不會去碰;第三,它必須有高的門檻,就是我們進去的時候,其他人不容易進去;第四,它能不能轉化價值;第五,可以復制,可以快速發展?!?/span>

        快速的戰略迭代

        平安戰略的迭代速度極快?!榜R總要求傳統業務三年一大變,一般業務一年一小變,創新業務每月都要變?!焙|說。這一點,從2015年,平安互聯網金融板塊的整合,可見一斑,2015年,中國平安內部的互聯網金融板塊經歷了多輪整合,3月,平安普惠金融業務集群成立,陸金所剝離P2P業務,將其并入普惠;7月,平安付和萬里通合并;8月,平安普惠又并入陸金所控股,成為其全資子公司。

        在快速調整中,平安保持了戰略的彈性,不斷校準自己的方向感,避免了對于企業有著重大影響的長期戰略失敗。這其中的關鍵是快速的戰略試驗,否則就會失去調整的時機。而這來自于平安強大的執行力與協同力。

        就執行力而言,平安的執行效率在金融企業中,可謂非常少見。馬明哲認為“即使是一流的戰略,如果不能得到徹底執行,也有可能背道而馳;而只要將戰略執行到底,就能徹底勝出。這就是為什么“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”的道理?!?/span>

        在打造戰略執行力方面,馬明哲用了三個比喻:“方向盤”、“紅綠燈”、“加油站”?!胺较虮P”就是集團統一的戰略,“紅綠燈”是集團制定的清晰透明政策、標準和制度,用于有效推動和監控業務運營?!凹佑驼尽北硎荆杭瘓F是一個資源配置的主體,包括配置資本、技術、人才等等,一起來推動各項業務的發展。

        此外,平安擁有一套強大的市場化機制。平安文化的一個核心是結果導向,在平安,有能力的干部是跑出來的,員工先在小的團隊里競爭,連續兩年排名靠前,才有被提拔的資格,然后在大的部門內競爭,逐步升級,最優秀的一些人才進入子公司、集團的班子競爭。

        在2015年元旦致辭中,中國平安最大的挑戰來自內部的協同。此后,中國平安內部的互聯網金融板塊經歷了多輪整合。2018年底,為深度推進平安的“金融+科技”、“金融+生態”戰略,升級決策機制,馬明哲增設3位聯席CEO 。三位聯席CEO分別統籌管理個人、公司、科技業務,對三大業務群實施統一領導、專業分工,從而實現更好的內部協同。

        運用外腦

        在尋找戰略方向感的過程中,馬明哲充分地運用了外腦。馬明哲對于咨詢公司的研究非常重視?!瓣P鍵應該是借助行業的頂級咨詢機構,他們有優秀的解決方案和架構能力,這個是平安欠缺的?!睆堉谴菊f。

        早在1997年,馬明哲就力主引入麥肯錫來做管理咨詢。當時他說服平安董事會的理由是,凡事都有利有弊,既然利大于弊,就要敢于嘗試,而且“河水湍急,我們為什么不請懂的人搭座橋,幫助我們過河”。據金融壹賬通董事長兼CEO葉望春介紹,平安的各個條線都配備了許多戰略研究與咨詢人員?!皩幙啥喔冻?,不能走錯路,馬總常和我們說?!?/span>

        未來十年,平安戰略還要接受時間的考驗,還有很多不確定的因素,但馬明哲和平安人的戰略探索之路不會止步,無人區之中,他們在不斷勾勒和完善著自己的方位圖。

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