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        CAREPASS的失?。罕kU公司該如何定位健康管理服務

        2018-04-09 12:51
        作者:
        來源:村夫日記

        美國醫療保險公司Aetna旗下的移動醫療平臺CarePass失敗后,美國保險公司對數字醫療投資的態度日漸謹慎,更看重產品對其主營業務的有用性。最明顯的一個轉變就是:是否短期內能體現降低成本的效果。

        2013年,Aetna高調推出CarePass,希望通過這個平臺讓用戶把各種可穿戴設備上的數據傳上來,并根據自己的健康目標設定健康管理計劃。用戶同時還可以通過CarePass平臺查找疾病信息、預約就診等。但經過短短兩年,CarePass就停止了運營,原因是用戶活躍度很低。僅靠預約、查詢、信息整合等功能根本無法留住用戶。CarePass的例子說明的關鍵問題是,數字醫療如果不能和線下服務連起來,并直接降低醫療成本,對用戶和保險公司(支付方)都很難有吸引力。

        保險公司投資數字醫療的動機很明確,產品或服務是否能夠幫助其管理會員的健康風險,降低醫療費用。CarePass的例子讓保險公司明白了兩個問題。

        第一個是用戶有明顯的惰性,很少有人會有動力去主動整理自己的健康工具,在沒有生病的時候大部分人需要在督促和刺激下才會系統地管理自己的健康。雖然一些慢性病人會需要定期預約、報告查詢等功能,但這些功能被復制太容易了,根本沒有用戶忠誠度,他們隨時會遷移,根本無法支撐起一個成熟的平臺。

        另一個重要問題是,用戶經常換保險公司,雇主經常一到兩年就換一個保險服務商,而數字醫療工具很難在一兩年內體現出對成本控制的效果。簡單來說,如果堅持每天跑步能讓一個人10年后患心臟病的概率降低30%,那是10年后的事情,而且那30%也是不確定的,或者說難以量化的,無法對保險公司短期內的成本造成影響。

        除此之外,保險公司進行健康管理還面臨自身作為商業支付方的屬性限制。這主要包括幾個方面。

        以慢病管理為例,保險公司最大的軟肋是效果評估的模糊性。由于美國保險公司主要針對團體客戶,相比獨立第三方公司或政府機構推出的慢病管理項目,保險公司難以在慢病效用評估上分實驗組和非實驗組進行橫向比較。這是因為企業雇主無法為一部分員工提供慢病服務(實驗組)而不為另一部分員工提供慢病服務(非實驗組)。而將一個企業與另外一個企業進行比較又通常沒有意義,因為企業員工的年齡分布、就醫習慣、所處地區以及行業都完全不相同。因此,在衡量慢病管理項目的效用的時候,保險公司往往只能與歷史經驗值相比,也就是該公司沒有實施慢病管理時候的情況,而這往往并不準確,也不能讓HR足夠信服。

        同時,在行政壓力以及醫療費用頻頻走高的情況下,保險公司每年的保費漲價幅度融合了多方面成本考慮,以及企業用戶本身員工的健康風險,這就讓慢病管理項目和保險公司的利益及漲價有非常微妙的關聯。一方面企業與保險公司的關系不是長期的,由于費用問題,企業經常更換保險公司,而員工的健康管理效果體現需要一定時間。另一方面保險公司在控制費用和保費上漲之間往往并不一致,一些企業會發現保險公司一邊聲稱慢病管理項目節省了一定的費用,但一方面卻聲稱企業員工有多少比例是高風險的人群(outlier)而推高了整體開支因此持續漲價。在這一方面保險公司很難保持中立。對于個人用戶來說,可能會和企業HR一樣,考慮到保險公司是否中立的問題,這一點類似于藥企在疾病教育和慢病管理上的中立性困境,用戶可能會質疑作為支付方的保險公司的指導是否是最客觀的。

        另一個問題是保險公司依賴護士來完成大部分疾病管理工作,而雖然美國護士自身素質較高,但健康管理仍需要針對用戶自身的需求來進行,有一定的個性化和專業化門檻,為了保證服務不出錯,護士的很多對健康指導的意見和干預都比較泛,無法像專項疾病管理教練那樣細致,因此服務有許多局限。

        最后,保險公司因為考慮到用戶隱私、數據控制權的問題,在考慮外包程度時候也會非常微妙。會員數據不僅涉及到數據安全,更是保險公司競爭的根本基礎,因此很少有保險公司會把涉及太多病人醫療數據的業務外包,即使外包一部分也是技術上的,而出于把用戶留在自己手中的考慮,更多項目由保險公司(尤其是會員基數較大的保險公司)自行操作,再加上地區性醫療市場條件、報銷規則、個人就醫情況的不同,廣泛外包是比較困難的。這也就意味著保險公司本身的慢病管理服務會有一定局限。

        從Carepass的失敗案例之后,保險公司變得越來越實際,也意識到健康管理在短期內看不到任何效果,服務的效果難以量化,尤其是針對相對健康者的健康跟蹤,其依從性非常差,且健康人群也不是醫療開支的主要來源。而對于慢性病患者,健康管理服務的量化很難,效果難以直觀體現,雇主經常更換保險公司可能導致服務不連貫,也會影響到健康管理的效果。

        這些經驗給予市場的啟示是,如何準確定位保險公司嫁接的健康管理服務是這種創新能夠發芽還是會落入陷阱的核心點,如果將這類服務作為管理高危用戶的一種手段,通過規模小但又針對性的方法去進行,并且不指望通過直接的效果量化來衡量其結果,只是作為一種更緊密管理的辦法,那么其意義是有可能持續下去的。但如果將這種服務鋪開到所有或者大部分保險用戶,希望成為一種普適性服務,以活躍度來衡量其意義,并指望最終能有效果的量化,那么只有可能落入創新的陷阱而無法達成目標。


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